联合体指在工程承包市场中，两个或两个以上的承包商为实现资源共享、风险或成本共担、优势互补、承揽特定的工程项目等特定的战略目标，在保持自身独立性的同时，通过股权参与或契约联结的方式建立较为稳定的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果。

也就是说，一般项目不太会采用联合体模式，要么是项目太大，一家承包商吃不下；要么是项目技术难度高，一家承包商的技术能力不够；要么是项目比较复杂，风险很大，一家承包商的资源不够；要么是业主扶持本地企业特定要求，承包商不得不与当地企业联合。

从国际建筑市场来看，联合体模式也不是主流模式，根据美国咨询机构Zweig White的研究，美国工程总承包的实施主体按对象来看，联合体作为实施主体的占比只有5%。（图1）

所以，当前我国建筑业设计施工联合体的普遍性应该是一个短期的状态，当前的阶段是过渡阶段，通过强行要求设计、施工一起干项目，以实现设计施工融合发展。从长远来看，独立承接工程总承包项目是趋势。

设计施工联合体在内部责任划分不清时容易造成扯皮推诿。由于尚未形成业内标准的联合体合作合同约定，若中标后出现联合体内部责任划分不清、合同中对联合体双方各自责、权、利的规定不明确的现象时，联合体双方互相推卸责任，这常常会影响到项目的实施进度，增加项目成本和项目管理难度。

设计施工联合体利益分配机制难以协调。设计施工联合体各方利益是不对等的，联合体成员各方出于对自身利益的考虑可能会做出有损其他成员利益的行为。如在施工企业为牵头方的设计施工联合体总包项目中，设计企业为提高设计费，会偏向保守设计，不愿意进行设计优化，导致工程总价上升。而施工企业的收入来源于工程价款，在总包合同总价确定的基础上，设计成本的上升会压缩施工方利润。若联合体的利益分配机制无法协调和解决，总承包项目也难以顺利完工。再比如“管理费”如何分配，由于没有一个明确的分配机制，无论哪方拿走，另外一方都不满意。

联合体管理难度大，管理不当易造成设计施工相互脱节。在设计施工联合体模式下，设计企业和施工企业在经营策略、管理制度、企业文化等方面存在较大差异，在组成总承包联合体时，联合体双方的利益分配与冲突只能通过协商解决，联合体的管理难度较大。在设计施工总承包工程建设过程中，若联合体管理不当，双方的制度和流程不能统一，易造成设计和施工脱节的情况。设计方不能及时指导施工，无法发挥设计的龙头作用；施工方也没有渠道将现场施工情况及时反馈设计方导致工程项目运行的不畅和项目成本的增加。

法律体系建设不够健全。现阶段国内关于联合体投标的法律法规也很不完善。对于在项目实施过程出现的一些利益纠纷也未出台相应的法律法规，因而对联合体模式下总承包项目出现的问题在处理时没有相应的法律依据，给工程顺利进行带来了很大的不便。

设计施工联合体如何破除联而不合？某电站（以下简称“X电站”）项目经验或许可以借鉴。

X电站是国家清洁能源重大工程、国家和四川省“十二五”规划重点电源项目，同时也是由四川省核准开工的第一座百万千瓦以上规模水电站。X电站总装机容量150万千瓦，项目合同总额近60亿元，由水电A局与B院组成设计施工总承包联合体。

X电站的前期工作由B院完成，后业主出于各种因素考虑，最终确定以工程总承包的方式予以发包，以期将X电站打造成标杆工程。出于对设计企业现场管理能力的顾虑，业主单位倾向于由施工企业牵头，为此，B院引进水电A局形成联合体，最终成功拿下X电站。

水电A局与B院为什么能够联姻？主要有以下几个因素：水电A局与B院同属XX集团，双方具备信任基础；项目合同体量较大，双方合作具备经济基础；项目所在的地理位置险峻，施工极为困难，双方合作具备优势互补基础。

X电站项目产生了“1+1 >2”的效果—项目连续五年保持“安全生产标准化一级水平”，持续保持自开工以来安全“零事故”的优异成绩；实现了工期的大幅度节约，首台机组投产提前5个月，末台机组投产提前12.5个月，实现了工程投资的可控在控；获得省部级科技创新奖19项（其中一等奖11项），获得省部级QC成果奖26项、工法3项，专利52项。

同样是设计施工联合体，别人的联合体是联而不合，X电站项目却获得如此优良的业绩，原因在哪里？主要有六大亮点。

亮点一：亲兄弟先算账，利益分享机制提前设计。为了真正发挥联合体优势互补效用，避免联合体双方各打小算盘，X电站项目首先在组织方式上进行了有益的尝试，水电A局与B院在当地进行非法人工商登记，水电A局的联合比例为60%，为牵头方，B院为联合比例为40%，工程竣工决算形成的最终损益将按照上述比例分担。

亮点二：组织设计充分融合。为了提升联合体决策效率、充分融合设计施工力量，形成团队效应，联合形成了以联合体董事会为核心的决策层、项目部层、工区层的三层架构（图2），其中决策管理层是最高决策机构；项目部实现项目经理负责制，现场全面履行经营合同的实施机构，是全面履行合同的责任主体；工区层由X个工区组成，负责各自责任范围内的工程。其中，在项目部部门领导设置上X电站项目有显著的特点：每个部门都设正副职，谁擅长什么，就由其派出正职，另外一家派出副职，这样每个部门都由双方人员构成，最终形成合力。

亮点三：做好合同澄清，减少违约风险。为了加强彼此了解以及强化对业主需求的理解，在与业主签订合同后，联合体与业主用一个多月的时间进行合同澄清，理顺合同条款，对合同中未明确的相关事项进行讨论、细化和明确。通过合同澄清工作有效地理解了业主的意图，加深了与业主的沟通，避免项目开始后与业主沟通不畅而可能带来的项目违约风险。

亮点四：设计施工互签与现场设计贯穿工程建设全过程管理。B院对X电站项目十分重视，在该项目推行设计施工互签制和现场设计，从而真正发挥设计的龙头作用。设计施工互签制是指设计图纸在下发前要经施工技术相关部门、工区互签，大大减少了图纸修改工作，确保设计图纸满足质量安全及功能要求。B院真正实现了现场设计，B院设计人员负责现场技术服务和设计变更，协调现场土建、监测、检测、机电、安装等工程施工与设计图纸的衔接、设计交底和调整等，根据工程进度及时协调相关专业设代人员进场指导施工。

亮点五：强化履约管理体系建设，保障项目管理规范。X电站项目部成立前三个月，除了常规项目管理工作外，主抓项目管理制度体系建设，最终形成了覆盖项目管理全过程、全功能的102项制度，保障了项目管理规范、统一。

亮点六：信息化管理提升管理效率。由于B院在信息化、数字化方面具备较大优势，在项目部成立之初就明确了信息化、数字化管理的要求，项目部成立了BIM系统项目组，用了近一年的时间开发出适用X电站项目的BIM系统设计开发、移动端质量验评开发和现场系

统培训工作，为项目管理开展提供了数据基础和技术准备。同时，X电站项目OA系统只用了三个月就实现上线，为项目现场员工各项工作的开展提供了有力的信息化技术手段和支撑，项目现场管理基本实现了无纸化办公。

X电站设计施工联合体项目的成功，首先是水电A局与B院的成功，也是联合体合作方选择的成功。联合体合作方的选择，需要坚持三大原则—信任是基础、利益是关键、共赢才会赢！

信任是基础。设计施工联合体成员的行业特点、人员构成、企业文化甚至连细微的如工作模式、薪酬水平、休假机制等等都有很大的不同。组成联合体，大家要有一个信任的基础，当然信任的基础可以是基于市场信誉，也可以是基于合作的历史，也可以是基于业主的背书（实际操作中确实存在业主基于对某一方的能力的担忧而要求其余其他单位组成联合体的现象）等等。

利益是关键。组建联合体的目的基于项目，基于盈利。联合体的利益分配时，一般在中标前由联合体各成员共同探讨，提出一个收益分配比例，并写入投标联合体协议。联合体利益分配通常包括两方面，一是项目前期投标费用的分摊，联合体进行工程总承包项目投标，投标过程中就会发生相应的投标费用。不管项目是否中标，联合体双方成员都需要对项目投标发生的前期费用进行分摊。二是项目实施后利益的分配，联合体中标工程总承包项目后，设计单位和施工企业共同实施项目，双方也要在利益共享、风险共担的前提下对项目所实现的收益进行合理的分配，共享项目实施的成果。

共赢才会赢。在实际操作中，联合体的方式为什么会存在诸多问题，主要原因还是利益的分享机制出了问题，往往很多时候会出现风险与收益不对等的问题、处于优势地位的一方会吃干抹净不留渣，而共赢才能长久。

X电站设计施工联合体项目的成功，其次是联合体管理的成功。

联合体的管理一般会分为三个阶段：营销阶段、准备阶段、实施阶段，大致的管理流程如图3。

联合体合作方选择。前面提到了信任是基础，在信任的基础上，还是要根据项目特点对潜在合作方进行评价，以数据说话才能合作长久。在这个当中还有“牵头”的问题，一般的原则是谁的项目谁牵头、谁实力强谁牵头、谁更能管控风险谁牵头。在实际操作中，也存在错位的现象，有的项目我的实力就是不强、我也不能完全管控风险，但架不住我的客户要求我就可以牵头；也有的项目，虽然前期工作是设计院做的，甚至这个项目是设计院运作成工程总承包项目的，但因为业主担心设计院的现场管理能力，要求设计院找一个实力更强的施工单位来牵头的现象也是有的。

联合体协议。联合体协议最好是两份：标前协议与标后协议。标前协议是投标用的，因为还没有中标，可以简单一点，把投标的组织、费用的分配以及中标后的合作大原则写清楚就行。标后协议是中标后签订的，主要约定联合体的组织方式、内部分工、利益分配、财务管理等等事项。

联合体组织设计及人员配置。既然是设计施工联合体，在组织设计上肯定是简单高效、取长补短，在人员配置方面，要做成紧密型联合体，如果项目体量足够大，最好项目部的部门设置成一正一副，两家单位根据各自的特点交叉配置正副职，一般设计管理部门的正职是设计院、副职是施工单位，而工程管理部门的正职是施工单位、副职是设计院，其他部门设置类似。

联合体合同管理。由于不可抗力、业主要求等造成的工期延误、工期延长及费用增加，联合体是可以向业主提出索赔的。所以在项目中应重视项目联合体的合同变更管理，在联合体协议中明确规定合同变更管理的工作流程、工期索赔或变更、费用索赔或变更等条款。

联合体财务管理。在实际操作中，紧密型联合体最好实行财务统一管理，这样更有利于项目统一资金管理与控制。项目执行期间一定要做好现金流量分析工作，并合理安排资金的使用，对于大型项目，可以建立审计制度定期对联合体的财务状况、合同签订和履行情况等进行过程检查和监督，及时发现各种问题，避免不当决策给联合体造成的损失。同时，对于保函方面，联合体各方要根据业主要求和联合协议的规定按比例分别开具保函，并注意对保函具体

条款的分析，避免由于对保函条款的错误理解而承担过多的担保责任。

联合体文化管理。多家企业的企业文化会有很大的差异，为了消除或减少不同文化对项目管理的冲击，参与联合体各方应尽可能地细化联合协议条款，明确管理程序，减少文化差异带来的负面影响。举个例子，比如休假，很多设计院的工地休假制度很宽松，有的单位要求三个月可以休一次假，但施工单位要是三个月休一次假的话，现场就没法管理了，虽然这是一个很小的方面，但在一个联合体下，大家天天在一起，就会产生不平衡，所以在联合体组建的时候就要尽量避免诸如此类的问题。

当前联合体联而不合是事物发展的必然规律，设计施工各环节肯定要经历从不联不合到联合再到融合的三个阶段，联合是手段、融合是目的，所以，无论多么困难，通过组织一体化、人员一体化、资金一体化、理念一体化、最终达到利益一体化，联合体才能真正联合。